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Matérias » Negócios PE - 10ª Edição

Cheia de atitude

A JBR Engenharia foi a única empresa pernambucana em 2008 a figurar no ranking das 150 melhores para se trabalhar no Brasil, elaborado anualmente pelas revistas Você S/A e Exame. A estratégia da empresa é colocar o ser humano em primeiro lugar sempre.

Por Drayton Nejaim | Fotos de Chico Barros

Toca o sino na área de convivência e todos os funcionários presentes na sede (a empresa emprega atualmente 144 colaboradores) já sabem que boas notícias serão dadas. Eles interrompem momentaneamente suas atividades profissionais e se encaminham para o espaço de lazer da empresa. Chegam aplaudindo, enquanto o fundador da empresa e idealizador de sua cultura organizacional, o empresário Pedro Pereira Cavalcante Filho, 59 anos, formado em engenharia civil pela Escola de Engenharia de Campina Grande, sorridente, balança o sino: tilim, tilim, tilim...

A primeira vez que o sino tocou, em outubro de 2004, foi quando os auditores da Petrobras passaram cinco dias imersos na JBR para certificá-la como fornecedora. O sino foi a maneira encontrada pela empresa para que qualquer colaborador pudesse compartilhar com todos os colegas, sem distinção, as vitórias significativas no campo profissional e pessoal.

Esse tipo de celebração é incomum. Muitos gestores a considerariam alegórica ou exagerada. Numa empresa onde o corpo diretivo é formado por engenheiros, então, uma atitude assim poderia até ser classificada de maneira mais dura. Afinal, engenheiros são pessoas muito sérias, orientadas para resultados e ainda por cima, não raro, rudes e secos no tratar, característica adquirida em virtude do perfil de mão de obra que atende ao setor e com a qual lidam no dia a dia.

Pedro Pereira não era uma exceção até fundar a JBR Engenharia (as letras são as iniciais do nome dos filhos, Juliana, Bruno e Ricardo), empresa que nasceu há 15 anos com foco em projetos multidisciplinares de arquitetura e engenharia, supervisão e gerenciamento de obras, especialmente de engenharia rodoviária, onde tem concentrados três quartos de seu faturamento anual, de R$ 15 milhões.

Ao longo de sua vida profissional, o empreendedor, meio sem saber por que, acumulava uma angústia crescente que tinha ligação com a pouca priorização do ser humano no universo em que habitava. A diferença fundamental é que ele resolveu fazer alguma coisa para mudar. E não fez pouco.

Filho mais velho de uma família simples com sete irmãos, o engenheiro, ao se formar, em 1972, queria crescer. Especializou-se em engenharia rodoviária e construiu uma expertise técnica respeitável no assunto. Vivia pelo Nordeste tomando conta dos trechos das obras até assumir a supervisão do metrô do Recife – linha sul. Em 1986 foi trabalhar numa reputada empresa pernambucana do setor, a Maia Melo Engenharia, onde se tornou sócio-diretor e lá permaneceu até 1994.

Fundou a JBR questionando se conseguiria praticar a valorização do ser humano da forma como havia idealizado. Somente em 2005, ao participar do Lidera, seminário promovido em Pernambuco pelo Instituto Ação pela Cidadania Empresarial (abordado na matéria principal desta edição), descobriria que a semente humanista que brotara em seu coração fora plantada aos 11 anos de idade por uma situação vivida na condição de estudante.

Estava matriculado para começar o 1º ano ginasial (atual 5ª série) no Colégio Estadual da Prata, em Campina Grande, mas sua família não tinha condições para comprar os itens necessários a sua ida à escola: farda, sapatos, livros e mochila. Com a ajuda do governo e de parentes, o estudante conseguiu montar seu enxoval para continuar os estudos.

“Quando subi a escadaria do colégio no primeiro dia de aula, prometi a mim mesmo que um dia também ajudaria o próximo. Ao ganhar as condições para continuar os estudos, percebi que o mundo era bom”, lembra Pedro.

Os primeiros passos

Se começar uma empresa pequena do zero já é difícil, fazê-lo contrariando a cultura vigente no setor era um desafio e tanto. No início em 1994, o objetivo era apenas sobreviver e a humanização da gestão estava representada pontualmente pelo processo de tomada de decisão, consensual, discutido em reuniões onde todos participavam independentemente do papel e cargo. Outro aspecto que sinalizou a cultura que seria implantada foi a decisão de pagar, desde o primeiro ano, o décimo quarto salário, numa época em que pouco se falava em distribuição de lucros.

Em abril de 1998 foram contratados dois psicólogos organizacionais, Valdenice Wanderley e José Colaço Filho, que chegaram para estimular o trabalho em equipe, definir a visão, missão, valores e princípios, além de avaliar o clima organizacional. Um mês depois de iniciada a mudança, a maioria dos colaboradores criticava abertamente a iniciativa, alegando que o excesso de liberdade criaria um ambiente irresponsável.

Os psicólogos utilizavam dinâmicas de grupo que estimulavam a verbalização dos pensamentos e a demonstração dos sentimentos, práticas que encontravam resistências nos colaboradores, oriundos de empresas de engenharia onde a comunicação, em geral, é fechada e centralizada.

Esse momento pode ser confirmado pelo depoimento de Luiz Wagner Júnior, engenheiro civil, ex-companheiro de Pedro na Maia Melo, sócio-diretor e sucessor anunciado na presidência da empresa: “Inicialmente reagi à cultura defendida. A visão mecanicista recebida na faculdade dá ao engenheiro a perspectiva de uma máquina, do tipo 'você se encaixa aqui’. Para mim a empresa era a empresa. Portanto, cuidar das pessoas deveria acontecer fora dali”.

Conjuntura societária

Pedro Pereira, quando começou a JBR, lançou mão de uma estratégia conhecida para aglutinar capital intelectual: transformar técnicos de carreira que eram professores renomados na Escola de Engenharia de Campina Grande em pequenos sócios, com quotas que chegavam a 1%. Depois a estratégia foi mantida sob outra perspectiva: reter e estimular profissionais considerados importantes para o desenvolvimento da empresa. Portanto, o empreendedor tinha autoridade para defender a cultura em que acreditava. Ele contava com a confiança dos sócios como amigos, tinha o respeito profissional como técnico e era majoritário como sócio.

Luiz chegou a questionar o fato de que a cultura que estava sendo implantada impactava negativamente a entrega dos projetos. Para ele, a liberdade estava sendo mal interpretada. Wagner conversou com o empreendedor e o psicólogo, que imediatamente se reuniram com os colaboradores para debater o conceito de liberdade com responsabilidade. Funcionou. Mesmo aqueles que não entenderam a mensagem imediatamente foram trabalhados até se adaptarem. Depois de três meses, os psicólogos contratados se foram.

O trabalho desenvolvido tinha aumentado a crença de Pedro num modelo de gestão que buscasse o reconhecimento e a participação. Pereira entendia que as pessoas passavam mais tempo no emprego que em casa e por isso era importante transformar o ambiente de trabalho num lugar aonde as pessoas viessem com vontade e se sentissem parte da construção dos objetivos comuns.

Até o final de 2000, a cultura de humanização da gestão fomentada na JBR era estimulada exclusivamente por Pedro, que comandava pessoalmente as reuniões quinzenais e realizava palestras comportamentais e motivacionais apoiadas na leitura de livros como A Quinta Disciplina, de Peter Senge, e A Teia da Vida, de Fritjof Capra. Em novembro desse ano, porém, uma decisão acertada interferiu conjunturalmente no esforço individual do empreendedor: a contratação da psicóloga organizacional Fátima Alves para ministrar o curso de desenvolvimento de equipes, liderança e gestão de pessoas e cultura de feedback.

"Aqui procuramos considerar a união do planejamento de vida das pessoas com os objetivos da empresa e sua sustentabilidade. Para nós está claro que as pessoas são o presente e o futuro da empresa", explica Juliana Cavalcante, gestora de talentos.

Nasce uma cultura

A participação da psicóloga foi um divisor de águas na cultura da JBR. Inicialmente, o objetivo era implantar uma cultura de feedback, trabalhando a relação dos líderes com os liderados. O trabalho foi realizado com 16 gestores e terminou em junho de 2001.

Durante o treinamento, os gestores passaram a se identificar com o papel de fomentar a cultura na empresa, dividindo com Pedro Pereira a responsabilidade por disseminá-la e torná-la maior que o seu idealizador, como relata Luiz Wagner Júnior: “Houve uma grande integração entre os gestores, dilatando os relacionamentos interpessoais, o que aumentou a predisposição à colaboração mútua. Nesse momento, acreditei que aquele caminho era possível de ser trilhado e busquei literaturas que apoiassem a minha crença”.

“Havíamos conseguido plantar a semente para que os gestores se tornassem corresponsáveis na multiplicação dos valores organizacionais”, relembra Pedro, entusiasmado. A partir dali, Fátima foi contratada para acompanhar mensalmente os gestores no aprofundamento do aprendizado e nas ações para universalizar a cultura baseada na valorização do ser humano.

Ao final, a empresa conseguia pensar coletivamente. Cada indivíduo havia se tornado líder de si mesmo e se sentia responsável pelos destinos da organização. A psicóloga continuaria a atuar agora com uma missão mais restrita. Como resultado do amadurecimento organizacional, surgiu o Programa de Desenvolvimento de Talentos (PDT), gerenciado por um comitê de líderes organizacionais, com a função de multiplicar conhecimento e gerar uma atmosfera de desenvolvimento entre os colaboradores.

O comitê se reúne até hoje mensalmente com os colaboradores em reuniões de feedback, cujo objetivo é avaliar o clima organizacional e ouvir a empresa em relação ao que poderia ser melhorado e onde. Fátima Alves passou então a desenvolver um trabalho de coaching (aconselhamento) com os membros do comitê.

Em 2004, Juliana Cavalcante, filha do fundador, administradora de empresas e pós-graduada em planejamento organizacional, tornou-se a gestora de talentos da empresa, assumindo a execução das tarefas decididas pelo comitê. Em 2005, Pedro deixou o comitê de forma intencional para estimular o sentimento de responsabilidade pela cultura em construção nos demais líderes e avisou: “Não serei escravo da JBR e não a quero minha escrava”.

Investindo na qualidade de vida

Além de assumir a gestão operacional do PDT, que continua com encontros mensais, Juliana adotou e intensificou o uso de ferramentas de comunicação e RH que fortaleceram o modelo de gestão.

Foram instituídos murais informativos com atualização regular; o canal aberto, uma caixa de sugestões usada inclusive para pequenas pesquisas; o borg chat (intranet), onde são feitas enquetes rápidas e anúncios coletivos; além do Bom Dia JBR (que existe desde junho de 2001 e teve o nome escolhido em concurso interno), jornalzinho bimestral que traz informações e contribuições que envolvem a empresa e seus colaboradores, além de desafios lógicos com direito a pequenas premiações.

Também foi lançado o Plano Anual de Capacitação (PAC), que funciona assim: cada gestor avalia as necessidades anuais de capacitação de sua equipe e depois as repassa para o RH, que avalia as solicitações sinérgicas de acordo com o objetivo da empresa. Se aprovado, a empresa paga 100% dos cursos de curta duração e até 90% dos cursos com longa duração. A empresa promoveu em 2008, em parceria com o Sesi, cursos e oficinas ensinando aos funcionários o planejamento financeiro e a gestão das finanças pessoais. Em 2009 está confirmada uma turma específica de mestrado profissional em engenharia rodoviária, realizado pela UFPE, com 13 profissionais da JBR.

A executiva idealizou ainda o programa Viva a Vida, que tem como objetivo investir na qualidade de vida dos colaboradores. Foram condensadas ações pontuais agregadas a outras conduzidas por sua equipe de RH. Nele se encontram iniciativas como o Cine JBR, que acontece toda sexta-feira após o almoço e tem duração de duas horas – os funcionários trazem filmes, que são exibidos no auditório –, e oficinas musicais duas vezes por semana com aula de canto e instrumentos musicais comandadas pelo maestro Simeão Brito.

Também em parceria com o Sesi, a empresa oferece ginástica laboral duas vezes na semana e disponibiliza ginástica aeróbica e aerodança na mesma quantidade de dias. Outra ação de sucesso entre os colaboradores são as atividades puxadas pela turma do RH no “cantinho do recreio”, um espaço a céu aberto usado para jogos e brincadeiras lúdicas que remetem à infância como, por exemplo, pular amarelinha.

Por fim, a empresa também se preocupa em tornar seus funcionários pessoas melhores participando da campanha voluntária Hora de Doar, que em 2008 doou sangue para o Hemope, livros para a Biblioteca Rafael de Menezes, leite para o Núcleo de Apoio aos Doentes do Interior (Nadi) e amor numa visita ao Lar das Crianças Regina Marques. Ao término de cada campanha, o sino é tocado para que os doadores possam dar depoimentos.

Fazendo mais um pouco

Além de trabalhar o corpo e o espírito, a JBR Engenharia tratou de montar um bom plano de benefícios. A assistência médica oferece ao beneficiado a opção de escolher entre planos da MMS Saúde e Norclínicas. O tratamento odontológico pode ser financiado e descontado em folha. O seguro de vida é patrocinado sem desconto do percentual previsto em lei e também é oferecido um auxílio-funeral.

O empréstimo ao colaborador pode chegar a 60% do salário e ser descontado sem juros em folha. O auxílio-escola é oferecido para funcionários remunerados em até dois salários mínimos, mesma regra adotada para doação de enxovais para recém-nascidos.

Para 2009, a empresa fará a JBR Prev, um plano de previdência privada que consiste na contribuição feita por ela, sem desconto, no valor correspondente a 1% do salário de cada funcionário que aderir ao plano. Mas, se o funcionário desejar contribuir, a cada 1% que ele colocar, a empresa colocará mais 1% até o valor máximo de 10%, investidos em partes iguais por empregado e empregador.

Os funcionários têm participação nos resultados com base na avaliação de desempenho individual, válido para quem tem mais de um ano de casa, com valores que podem chegar a 100% do recebimento salarial. “Aqui nos sentimos apoiados como uma família”, testemunha o motorista Flávio Bernardino, que recebeu um adicional de 80% do valor do salário como participação nos lucros.

Enquanto isso...

A empresa contratou em 1999 a W Consult, de Walmir Pedrosa, para implantar seu sistema de qualidade ISO 9001 e, em 2000, a TGI Consultoria em Gestão para discutir o planejamento estratégico na esfera macro. O consultor Francisco Cunha tem até hoje a missão de garantir que os gestores da empresa não percam a percepção estratégica das oportunidades e para isso realiza acompanhamentos mensais.

Em 2003 a empresa conquistou a ISO 9001:2000 (sistema de gestão da qualidade) e a ISO 14001:2004 (sistema de gestão ambiental), tornando-se a primeira do país a obter a certificação e sendo recertificada em 2004 pela Fundação Vanzolini. Ambas as certificações ocorreram sob o comando de Marlos Muniz, gerente de projetos e hoje sócio da empresa. Em 2006, Mônica Muniz foi contratada para ocupar a gerência do Sistema de Gestão Integrada (SGI) com a função de zelar pelo cumprimento das ISO e apoiar a empresa na integração com outras normas que estariam por vir. 

Em 2007, depois de passar por uma auditoria interna comandada pela W. Consult com o objetivo de reavaliar as certificações ISO e verificar a aderência dos processos a novas normas, a empresa implantou um Sistema de Gestão Integrada da Qualidade, Meio Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social, aderente às normas ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, OHSAS 18001:1998 (gestão de segurança e saúde ocupacional) e NBR 16001:2004 (técnicas de gestão da responsabilidade social), respectivamente.

Foi de novo a primeira do país no segmento de engenharia consultiva a conseguir a certificação da norma de responsabilidade social e a terceira no geral em todo o Brasil.

“Ao longo de sua trajetória, a JBR vem acumulando prêmios sérios. Em 2006 e 2007 conseguimos o primeiro lugar no Prêmio Sesi de Qualidade no Trabalho e em 2008 repetimos a colocação na categoria média empresa, que considera organizações com mais de 100 funcionários. Ainda em 2008 conquistamos o troféu prata no Programa de Qualidade e Gestão de Pernambuco, promovido pela Fiepe/Propeq, que obedece aos critérios da Fundação Nacional de Qualidade. Estamos no caminho certo”, avalia Mônica Muniz.

Em 2008 a JBR também integrou o ranking da revista Exame PME em pesquisa nacional realizada pela Deloitte que analisa os últimos três ciclos (2005, 2006, 2007) e aponta as empresas que mais crescem no Brasil. Ficou na 67ª posição.

Ouvindo o coração

Em um curso comandado por Fátima Alves, Pedro dividiu com o grupo de gestores numa dinâmica o sonho de abrir uma instituição voltada para a educação e inclusão social de jovens em situação de risco, homenageando a mãe com o nome da instituição.

No mesmo grupo Zolane Lopes, administradora de empresas especializada em comércio exterior, disse que seu futuro seria trabalhar em tempo integral com o terceiro setor, atividade que já desempenhava como voluntária. Da convergência dos sonhos ali colocados nasceria o Instituto Maria Madalena Oliveira Cavalcante (Immoc), fundado em 22 de novembro de 2002, tendo Zolane como diretora executiva, Rute Cavalcante (esposa de Pedro) como assistente social, Marcy Ribeiro (sócia-diretora da JBR) como diretora de desenvolvimento e Sérgio Mesquita (gerente da empresa) como presidente.

IMMOC
6 anos de atuação
173 adolescentes assistidos
87% estão empregados
8 trabalham na JBR

Voluntários
2 psicólogos
1 psicopedagoga
4 professores de informática
1 estagiário de jornalismo

Desafio
Buscar a auto-sustentação

O Immoc atua com adolescentes de 15 a 20 anos de idade, moradores da Ilha do Joaneiro, que fica no bairro de Campo Grande, Zona Norte do Recife. No instituto eles têm acesso a um amplo curso de informática profissionalizante, que ensina desde o processamento de dados até programas específicos, como AutoCAD, além de aulas de reforço de português e matemática e palestras sobre responsabilidade ambiental, postura profissional, elaboração de currículos e doenças sexualmente transmissíveis.

O ano letivo do instituto tem dez meses e as atividades acontecem em três dias por semana mais sábados alternados. A leitura é estimulada num círculo coletivo com um livro que usa metáforas para abordar o empreendedorismo para jovens. Durante o ano, passeios a biblioteca pública e à Livraria Cultura são realizados como forma de mostrar aos jovens que aqueles espaços podem ser frequentados por eles. Todos têm acompanhamento psicológico mensal.

Os adolescentes também participam como voluntários da Ação Global, promovida pelo Sesi e pela Rede Globo em cidades com baixo IDH. Durante o ano os alunos da instituição são incluídos em atividades da empresa, como treinamentos de bombeiros, e participam de campanhas de vacinação e da Semana do Meio Ambiente.

Dimas Francisco dos Santos, hoje com 21 anos, participou da primeira turma do instituto e vivia na época como jornaleiro trabalhando nos sinais de trânsito. Pouco depois do término do curso, foi chamado para entrevista e entrou na JBR como estagiário. Depois se tornou auxiliar de engenharia e hoje está responsável pela área de TI da empresa. “Hoje olho de outra forma para o meu futuro”, reflete Dimas.

Ao final do ano letivo, acontece uma festa de formatura com discursos, entrega de certificados e música num bufê. “Nosso objetivo é que eles descubram seus potenciais e se desenvolvam para se transformar em agentes de mudança”, relata Zolane.

Para ter acesso ao Immoc e evitar ingerência política, a regra é simples: cada aluno que sai indica três candidatos à vaga, que são avaliados em entrevista com a psicóloga.

Olhando para o futuro

No final de 2008, Pedro Pereira Cavalcante Filho se permitiu um período sabático (tempo planejado fora da atividade profissional para se aprofundar em assuntos de interesse pessoal e investir no autoconhecimento) de três meses, época em que Luiz Wagner Júnior o substituiu.

Hoje o principal desafio da empresa é diminuir a dependência de obras públicas, um fator recorrente no mercado onde atua, aumentando sua participação na engenharia industrial. Em 2010 deverá estar em sede nova, projetada por Juliano Dubeux e planejada para reforçar sua cultura, priorizando a comunicação entre as pessoas, permitindo a visualização das áreas de pontos diversos da empresa. A empresa completa 15 anos em março de 2009 e lança um selo comemorativo com o slogan “Crescendo com sustentabilidade”.

O empreendedor Pedro Pereira, que acumula a liderança diretiva na JBR com a presidência do Instituto Ação Empresarial pela Cidadania, cita os versos do poeta português Luís de Camões para falar do futuro:

“Mudam-se os tempos, muda-se a vontade, muda-se o amor, muda-se a confiança. Tudo na vida é feito de mudanças buscando sempre nova qualidade”.

Ele se orgulha de ter plantado na empresa o DNA da mudança e da inovação. “É um organismo vivo que tem o pensar, o sentir e o querer em todos os seus níveis hierárquicos”. A história da JBR mostra que aquele estudante de 11 anos de idade estava certo: o mundo é bom. 

Negócios PE - 10ª Edição
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