Durante essa trajetória, o empreendedor pernambucano Hilson de Brito Macedo conseguiu imprimir na corporação sua obsessão por qualidade e seu olhar expansionista, valores que guiaram a companhia à condição privilegiada que desfruta atualmente no cenário nacional. 

No final da década de 60, ainda não existiam na Região Nordeste as atividades de segurança privada e transporte de valores. Nessa época a segurança dos bancos era realizada pela Polícia Militar. Em 1969, o aumento significativo no número de assaltos a banco pressionou o governo a sancionar o Decreto-Lei nº 1034/69, que regulamentou esses serviços como privados. Foi nesse contexto que em 4 de junho de 1970 o funcionário público federal Hilson de Brito Macedo, que trabalhava como inspetor de linhas telegráficas e havia sido major do Exército, decidiu fundar com cinco amigos duas empresas, a Pernambuco Segurança de Valores e a Ceará Segurança de Valores, pioneiras no segmento na região e que logo ganharam mercado.

Com o passar do tempo, os sócios foram vendendo suas cotas e restaram apenas Hilson Macedo, Álvaro Costa Lima e Aurino Lacerda. O ex-secretário de segurança pública de Pernambuco Álvaro Costa Lima trocou sua participação na Pernambuco Segurança de Valores pela empresa instalada no Ceará e, poucos anos após, Hilson adquiriu a parte de Aurino. Em 1976, Hilson Macedo Filho, então com 17 anos, começou a trabalhar com o pai respondendo pela montagem da escala dos vigilantes. No mesmo período, outro filho de seu Macedo, Paulo Sérgio, que trabalhava há oito anos na área de manutenção e controle de qualidade da Microlite, também atendeu o patriarca e assumiu uma função na empresa diretamente ligada ao relacionamento com os vigilantes, entendendo quando e por que faltavam e como se comportavam no atendimento aos clientes.

A demanda por segurança privada explodiu com a decisão do governo ao final da década de 70 de retirar o efetivo da Polícia Militar da atividade de vigilância dos órgãos públicos para concentrá-lo na segurança da população. Também nessa época o mercado privado começava a adotar em escala os serviços de segurança privada e aconteceu uma forte expansão da atividade de transporte de valores no eixo Rio - São Paulo - Belo Horizonte. Nesse período, seu Hilson decidiu comprar quatro carros-fortes e deixá-los em exibição na Avenida Boa Viagem. As crianças arrastavam literalmente os pais para conhecerem o interior daqueles carros estranhos e, ao saírem, recebiam cartões de visita da empresa. A ação rendeu curiosidade sobre o serviço, conversas e, mais tarde, clientes.

No início da década de 80, a Pernambuco mudava seu nome para Nordeste Segurança de Valores, embalada pela expansão das atividades e pela abertura das filiais nos Estados de Alagoas e Paraíba. A crescente procura dos serviços de segurança em todo o país exigia do governo maior normatização. O Decreto-Lei de 1969 já não comportava todos os aspectos da atividade e, por isso, em 1983, o governo federal adotou uma legislação específica e a fiscalização do setor deixou de ser estadual para tornar-se federal. Nessa década seriam abertas ainda as filiais da Nordeste Segurança nos Estados do Rio Grande do Norte e Bahia.

Subindo num cavalo selado

Em 1991, a Nordeste Segurança de Valores já era uma empresa regional de porte atendendo a diversos Estados da região. Por isso, o convite do Bradesco (um cliente atendido em várias praças) para terceirizar uma de suas três áreas de processamento de numerários (chamadas genericamente de tesourarias) na Grande São Paulo era a oportunidade que faltava para iniciar o caminho de nacionalização da companhia.

A decisão do megabanco tinha uma lógica operacional inquestionável: tirar das agências a atividade de processamento do numerário (dinheiro e cheque), o que aumentaria muito a segurança. Outras razões também davam subsídio a essa ação e estavam relacionadas com a redução do número de funcionários contratados e a constatação de que, agindo assim, as greves bancárias (comuns nesse período) não fariam mais o dinheiro parar de circular, interrompendo com isso as operações diárias.

Desse cenário nasceria a Transbank, uma empresa sediada em São Paulo que tinha como sócios o Grupo Nordeste, com 50% das ações, o empresário pernambucano Severino Mendonça (conhecido como Mendoncinha), com 25%, e o curitibano José Alberto Lupo de Andrade, com os outros 25%. Anos mais tarde, Lupo vendeu suas cotas para o Grupo Nordeste.

Já no início dessa trajetória, o serviço de processamento de numerário montado pela Transbank atendia a várias bandeiras bancárias, o que diluía o custo operacional e permitia a prática de valores que diminuíram o custo das instituições financeiras. Nessa etapa, a empresa oferecia apenas os serviços de transporte de valores e processamento de numerário.

A década seguinte foi marcada pela expansão da marca Transbank pelas principais cidades paulistas, como Campinas, Santos e São José dos Campos, além de capitais importantes, como Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Curitiba e Porto Alegre. A essa altura a empresa oferecia também o serviço de vigilância e o fato de atuar e se desenvolver em mercados maiores, mais competitivos e violentos concedeu ao braço paulista a condição de transferir know-how operacional para o Grupo Nordeste.

A primeira ação para profissionalizar a gestão também partiu da Transbank e aconteceu em 1995, como consequência das mudanças de paradigma na administração, efeitos da abertura de mercado realizada pelo governo Collor de Mello. Foram contratados três superintendentes (dois deles oriundos da concorrente multinacional Prosegur), que tinham a expertise e a experiência profissional necessárias ao amadurecimento dos processos organizacionais, com o objetivo de aprimorar juntamente com os diretores do grupo a gestão de riscos do transporte de valores, o produto com melhor rentabilidade desde que as perdas potenciais estejam bem prevenidas.

Da sintonia entre o diretor comercial do Grupo Nordeste, Paulo Sérgio Macedo, e o superintendente operacional da Transbank, Guilherme Samuel, surgiram duas inovações que proporcionaram musculatura à empresa e posteriormente seriam copiadas pelo mercado: o cofre boca de lobo, instalado nos carros-fortes, e sua versão com horário de abertura programado para guardar numerários, instalada nas bases operacionais.

Transformando um limão numa limonada

Em 1996, foi contratado pelo Grupo Nordeste o engenheiro eletrônico Nelson Correia de Melo Júnior. Ele ocupava a gerência-geral das empresas de segurança do Grupo Banorte (Advance, Comando e Tática) e assumiu imediatamente a filial da empresa na Bahia, onde a companhia operava desde 1988. A unidade faturava R$ 10 milhões por ano, valor que representava àquela altura apenas 10% do faturamento total do grupo, um valor pequeno diante da expressividade da economia baiana.

Nelson optou por uma postura comercial ativa, participando de todas as oportunidades de concorrência de que tomasse conhecimento nas esferas pública e privada e partindo para o contato pessoal com os gestores dos clientes potenciais, abandonando o comportamento instalado de esperar o contato do cliente para depois enviar a proposta. O executivo também usou serviços de um headhunter, recrutando para a unidade soteropolitana gestores operacionais e administrativo-financeiros. Um ano depois da chegada de Nelson à Bahia, um evento mudaria a realidade da Nordeste Segurança naquele Estado. Um telefonema do Banco do Brasil solicitava que Melo Júnior viajasse imediatamente ao Rio de Janeiro. O motivo era a não renovação da apólice do seguro da empresa que realizava por contrato o transporte de valores do BB no Estado inteiro.

A Nordeste realizava pequenos serviços para o Banco do Brasil e sua atuação na Bahia a isentava do perfil cartelizado que caracterizava o mercado estadual. O gestor de segurança do BB conhecia o porte da empresa pernambucana e acreditava que ela poderia montar em apenas duas semanas uma operação que atendesse a dez polos e cobrisse 150 municípios.

“O posicionamento da Transbank nos mercados do Sul e Sudeste colocou o Grupo Nordeste junto da tomada de decisão dos serviços bancários no país. Isso deixou a companhia no mesmo timming de informação dos grandes grupos de segurança com atuação no Brasil, como Prosegur, Brinks, Protege e Rodoban”, acredita Hilson Macedo Filho, diretor de operações.

Para atender ao banco num contrato emergencial (sem licitação), Nelson Correia acionou uma movimentação conjunta que acumulava recursos humanos e materiais das unidades do grupo em outros Estados, somados à absorção da equipe de vigilantes da empresa que deixava a operação, tudo sob o veemente protesto do então senador da República Antônio Carlos Magalhães. A conta do BB triplicou instantaneamente o faturamento da filial e foi a senha para a migração gradativa de outros grandes contratantes do Estado para a clientela da unidade da Nordeste na Bahia.

Enxergando além do horizonte

Ao final de 2004, o grupo adquiria a maior empresa de segurança de valores da Região Norte, a Norsegel, num desembolso de R$ 40 milhões. Em janeiro do ano seguinte, Nelson Correia Júnior chegava da Bahia para assumir a superintendência-geral da nova empresa do grupo, presente em seis Estados, lucrativa e com gestão familiar.

A prática operacional exercida pelo Grupo Nordeste elevou a competitividade na Norsegel desenvolvendo a empresa em atividades como os processos de roteirização, manutenção de frota e processamento de numerário. A gestão de riscos também foi aperfeiçoada e refletiu na atualização da segurança das bases operacionais com a adoção de ferramentas de segurança eletrônica, aperfeiçoamento dos procedimentos de controle de acesso e ofertas de cursos de reciclagem extracurriculares. Os carros-fortes também receberam melhorias, como a abertura remota dos cofres e o rastreamento via satélite. Dessa forma, as apólices de seguro tiveram seu custo reduzido de 30% a 40% em média.

A consequência do aumento de competitividade foi sentida no crescimento orgânico e sustentável da Norsegel com a implementação de serviços com maior complexidade logística, o aumento real no valor pago pelos clientes relativo aos serviços prestados e a considerável diminuição do custo operacional. A empresa, que já era líder na região, também aumentou sua base de clientes e assim quadruplicou o seu Ebitda em quatro anos, apresentando em 2008 uma geração de caixa de R$ 40 milhões.

Em 2008 o apetite expansionista do grupo teve continuidade com a aquisição da empresa alagoana Transforte, que atua em Maceió, Arapiraca, Aracaju, Natal e Fortaleza. A compra ampliou a escala e, com isso, o resultado. A sinergia operacional reduziu o quadro da Transforte de 2 mil funcionários em 25%, eliminando as sobreposições administrativas e operacionais.

Em 2009 o grupo vendeu ao concorrente multinacional Grupo Prosegur a operação da Norsegel por R$ 200 milhões, assumida pela empresa compradora no mês de julho. A Norsegel deixou no caixa da Nordeste no último semestre sob seu comando um resultado de R$ 30 milhões.

Uma contribuição relevante

Uma contribuição relevante

Paulo Dalla Nora Macedo começou no grupo em 1995 e lá trabalhou até 2005. Ele iniciou na área de custos operacionais, um setor que havia sido recentemente estruturado. Dois anos depois, foi atuar na implantação da área de atendimento ao cliente e logo após assumiu outra área nova, o marketing. Em 2002, Paulo ocupou a superintendência de planejamento, uma atividade que compreendia o orçamento da empresa e as ações de comunicação, responsabilidades exercidas num plano nacional. Desde sua entrada no grupo, Dalla Nora tinha a clara percepção da necessidade de a empresa se perceber como uma companhia que atuava nacionalmente.

Em sua trajetória, o executivo adquiriu uma visão pulverizada da carteira de clientes espalhadas pelo país, unificou a linguagem visual e os canais de comunicação do grupo (criando, por exemplo, o site www.fiquetranquilo.com), estruturou um plano de marketing nacional e desenvolveu uma lógica orçamentária para o budget de comunicação, respeitando o faturamento de cada praça e a intenção de crescimento da companhia. Como superintendente, ele investiu também no desenvolvimento de parâmetros comparativos de desempenho dos produtos estadualmente, tornando possível avaliar o mix em cada praça atendida e propor novas ofertas respeitando a aderência local do serviço oferecido.

Para Dalla Nora, o processo de sensibilização da diretoria para os ganhos implícitos na aquisição da Norsegel foi sua maior vitória pessoal, pois coroava a visão que defendia desde sua entrada na companhia. “A compra da Norsegel foi emblemática para o Grupo Nordeste, alçando-o a condição de maior empresa de segurança do país e consolidando nos colaboradores a ideia de que integravam uma empresa de presença nacional”, avalia.

Paulo deixou o grupo para cursar um MBA na escola de negócios Insead, na cidade de Fontainebleau, na França. Em 2007 atuou como executivo no Lloyds Bank na Inglaterra, voltando ao Brasil em 2008 para fundar o Banco Gerador, onde ocupa a diretoria executiva.

Mexendo num time que está ganhando

Em 2000 o grupo havia rompido a barreira dos R$ 200 milhões em faturamento e a família Macedo tinha plena consciência da necessidade de acelerar a profissionalização da administração. A empresa vinha de uma década de enorme crescimento, porém era preciso racionalizar propriedade e gestão.

Pensando assim, o grupo contratou, através de um headhunter, o engenheiro mecânico paulista Osvaldo Gramel, que assumiu a superintendência-geral do grupo com a tarefa de mudar o modelo organizacional, investindo forte em sistemas de controle, na definição e no preenchimento de um organograma que atendesse às necessidades funcionais evidentes, além de aprofundar a meritocracia dentro dos valores da organização. Há cinco anos, a consultoria mineira SAS, especializada em gestão e performance, veio apoiar a implementação das mudanças organizacionais planejadas, trazendo para a companhia um olhar sem os vícios de quem vivencia a rotina organizacional.

Em julho de 2005, assumia a superintendência comercial do grupo o engenheiro elétrico José Edmilson Andrade, oriundo da Norsegel. O tenente Andrade havia atuado como comandante de operações especiais do Exército e sido professor de física e matemática. Como gestor comercial, desenvolveu a capacidade verbal de transformar custos operacionais em matemática acessível e lógica para seus clientes.

Quando José Edmilson chegou à empresa, ela estava comercialmente sem direção e enfrentava uma disputa judicial que lhe tirava energia. A concorrência já havia percebido esse quadro. A primeira ação de Andrade aconteceu num processo licitatório de vigilância para a Caixa Econômica da Paraíba, onde a Nordeste, apesar de ter ofertado o menor preço, foi considerada inabilitada e uma empresa concorrente declarada vencedora.

A causa já havia sido examinada pelos advogados do grupo, que haviam jogado a toalha. José Edmilson, um profundo conhecedor da legislação de licitações e contratos (Lei nº 8666/93), estudou o processo e redigiu dois recursos administrativos. O primeiro buscava a reabilitação da Nordeste para aquela concorrência e o segundo pleiteava a desclassificação da empresa vencedora. A fundamentação legal levou os dois recursos a serem providos (aceitos). Assim, o contrato com a CEF da Paraíba foi recuperado e Andrade chegou à sede do grupo dando mostras de sua conhecida capacidade.

O passo seguinte foi investir na preparação da equipe. Esse movimento incluiu o remanejamento de alguns profissionais que o haviam acompanhado na Norsegel, além de outros aproveitados da equipe atual e alguns contratados. Formada a equipe, o próprio Andrade liderou treinamentos intensivos focados na confecção de planilhas de custos e estudo das licitações e contratos.

"Nenhum gestor comercial será bem-sucedido se não tiver conhecimento e vivência operacional. Numa empresa de segurança você vende um sentimento, ou o cliente se sente seguro ou não", ensina José Edmilson Andrade, superintendente comercial.

"O Grupo Nordeste é ágil na tomada de decisões e isso representa um diferencial no trato das oportunidades em comparação, por exemplo, com os concorrentes multinacionais", analisa Nelson Correia Júnior, superintendente operacional.

Em paralelo, o superintendente comercial partiu para estudar a rentabilidade dos contratos corporativos, aqueles em que prestação de serviços ocorre simultaneamente em vários Estados da Federação. Identificados os contratos deficitários, foi realizado um trabalho de realinhamento de preços e reestruturação operacional, o que implicou a análise conjunta do volume de insumos e processos utilizados nos serviços de transporte de valores, vigilância e preparação de numerários. A abrangência territorial do grupo facilitou o realinhamento dos valores e, inclusive, a conquista de novos serviços.

Em 2007, Nelson Correia de Melo Júnior voltou a Pernambuco como superintendente operacional do grupo com a missão de padronizar os processos de segurança e as operações em todo o país. O executivo trabalhou na uniformidade das atividades de processamento de valores, segurança das bases operacionais, operações de caixas eletrônicos e procedimentos de auditoria e gestão de frotas. Depois de algum tempo, ele se convenceu de que a padronização perseguida precisaria de um sistema automatizado de gestão operacional.

Ao olhar para o mercado, Melo Júnior rapidamente identificou uma solução tecnológica utilizada por muitas empresas do setor no país chamada Satellite. Entretanto, a adesão esbarrou no risco de transferir o know-how operacional acumulado pelo grupo. Nelson optou então pelo desenvolvimento de um sistema sob medida chamado Sistema de Gerenciamento Operacional (SGO), contratado à empresa pernambucana Pitang, um projeto com investimento final de R$ 2 milhões, incluindo os servidores que darão sustentação à ferramenta, que atenderá a todas as empresas do Grupo Nordeste nas atividades de transporte de valores e processamento de numerário.

Pessoalmente, o executivo também concentrou o atendimento aos grandes clientes corporativos, como bancos, indústrias e empresas varejistas, o que reforçou o caráter de agilidade e resolutividade proposto pelo modelo de gestão adotado pela companhia.

Potencializando a comunicação

Em 2004, Cecília Macedo assumiu o marketing do grupo e elegeu pilares de atuação. O site Fique Tranquilo desfrutava na época de 20 mil acessos mensais e oferecia dicas de segurança, com uma presença mais institucional. A executiva entendeu que esse volume de visitas deveria dar suporte a uma ação de vendas. Ela adotou então uma linguagem de comunicação que contemplou todas as peças gráficas e eletrônicas com uma chamada comum (um botão) que provocava o cidadão impactado com a mensagem “fiquetranquilo.com acesse e solicite sua proposta. Deu certo. De lá para cá o volume de acessos cresceu para 37 mil visitas mensais e o número de solicitações de propostas subiu de 3 para 60 mensais, divididos igualmente entre segurança eletrônica e patrimonial.

"Nosso desafio atual é ampliar a identidade do grupo para os stakeholders, aumentando a compreensão do mercado sobre o nosso escopo de atividades e o papel social da empresa", explica Cecília Macedo, gerente nacional de marketing.

A comunicação interna também foi fortalecida. Nesse período foi disseminada a utilização da intranet pelos 2 mil colaboradores, que têm atuação executiva na companhia e passaram a acessar regularmente documentos, logomarcas, solicitações de compras e notícias de interesse comum. Outra ferramenta lançada foi o Jornal Fique Tranquilo, um periódico mensal com linguagem coloquial focado na valorização dos funcionários e na integração dos colaboradores das diversas filiais. Para fortalecer essas ações, foram criadas duas mascotes batizadas por votação: o Tranquilinho, representado por um carro-forte que interage com a atividade de transporte de valores; e o vigilante Chico.

Este ano, buscando quebrar um paradigma do setor, a gestora recusou usar na campanha dos 40 anos do grupo elementos tradicionalmente identificados com segurança e força. Ela também rejeitou os clichês de comemoração de aniversário, apostando na criação de uma corrente de boas ações na campanha intitulada “O bem faz bem”, que provoca as pessoas a realizar boas ações no dia a dia, como passar adiante boas ideias e dizer obrigado. “O grande objetivo da campanha é associar um grupo de segurança a atitudes leves e positivas, reforçando seu vínculo com a comunidade e seu compromisso social”, diz Cecília.

"Queremos investir na ampliação do valor do grupo percebido pelo mercado e também no valor da companhia para as pessoas que nela trabalham. Os caminhos para alcançar esses objetivos são a responsabilidade fiscal, o respeito às leis e normas e uma performance operacional reconhecida", revela Osvaldo Gramel Júnior, superintendente-geral e maestro dos movimentos de gestão do grupo.

Desenhando o futuro

O Grupo Nordeste atualmente está estruturado num sistema em que o fundador, Hilson Macedo, ocupa a presidência e os filhos Paulo Sérgio e Hilson Filho respondem pelas diretorias comercial e de operações. O superintendente-geral, Osvaldo Gramel, responde aos diretores e a ele ficam subordinadas as outras superintendências do grupo.

A venda da Norsegel mostrou a racionalidade do apetite expansionista do Grupo Nordeste, que se credenciou para novas aquisições nas áreas de interesse. Com a compra, em janeiro de 2010, da divisão de transporte de valores da concorrente pernambucana Sena Segurança, a companhia confirmou os sinais emitidos a partir da aquisição da cearense Transforte de que está focada em aproveitar o ciclo econômico favorável da Região Nordeste.

Essa decisão encontra lógica na enorme massa de pessoas das classes C e D que passaram a ter condições de usufruir dos serviços bancários. Os grandes bancos do país, como Banco do Brasil, Bradesco, Caixa Econômica, HSBC, Itaú, Safra e Santander, todos clientes do grupo, já sinalizaram a intenção de ampliar significativamente no Nordeste (mais do que em outras regiões) o número de pontos comerciais disponíveis. Isso provocará uma explosão na demanda por serviços de transporte de valores e abastecimento de caixas eletrônicos.

O objetivo do grupo para 2010 é atingir nas empresas de segurança um faturamento de R$ 673 milhões com uma geração de caixa de R$ 84 milhões. “Somos candidatos a compradores de operações estratégicas nas regiões Nordeste e Sul”, resume o diretor comercial, Paulo Sérgio Macedo. Alguém duvida de que o Grupo Nordeste esteja fazendo benfeito o seu dever de casa?

Segurança eletrônica

É um segmento no qual o grupo começou a atuar em 1995 e que detém hoje a maior operação do mercado na Região Nordeste. Dentro da companhia existem opiniões divergentes sobre o produto. Alguns gestores defendem que o grupo deve continuar investindo no segmento, visto que o potencial de crescimento do mercado de alarmes é amplo e nos países mais desenvolvidos a segurança eletrônica já é tratada pelas construtoras como um item obrigatório, tendência que segundo eles se repetirá no Brasil. Porém existem os que acham que o negócio mobiliza mais recursos do que deveria e expõe a reputação da empresa em micro-operações varejistas, nas quais o retorno por operação é proporcionalmente pequeno para o tamanho da companhia.

E a Soservi?

Vai bem, obrigado! A empresa de conservação e limpeza do Grupo Nordeste foi fundada em 1972 por Zélia Freire Macedo, esposa de seu Hilson, funcionária pública federal que atuava como fiscal da Previdência. Em 2009, a empresa faturou R$ 120 milhões e teve uma geração de caixa de R$ 10 milhões.