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Financiando o futuro

A empresa pernambucana Interlocações fechou 2008 como a maior locadora de veículos leves do Nordeste

Por Drayton Nejaim | Fotos de Bosco Lacerda

A empresa pernambucana Interlocações fechou 2008 como a maior locadora de veículos leves do Nordeste, com 200 colaboradores diretos, uma frota de 7 mil carros e um faturamento de R$ 84 milhões. Seu segmento foi fortemente afetado pela crise mundial e a empresa respondeu profissionalizando sua gestão, diversificando suas atividades e buscando parceiros para financiar seu horizonte de crescimento e driblar um fantasma que assola o setor: o equilíbrio no fluxo de caixa.

Lúcia, Eduardo e Dulce Gusmão, sócios da Interlocação

A Interlocações nasceu como resultado da experiência acumulada do ponto zero pelo casal Eduardo e Lúcia Gusmão à frente de uma franquia adquirida à Varig em 1992, a Interlocadora, que tinha seu foco nas locações eventuais de veículos para uso turístico ou de negócios. Lúcia, que atuava no Banorte, ficou com a parte comercial da franquia, enquanto Eduardo cuidava do back office e da estratégia; paralelamente, ele dirigia outra empresa especializada em limpeza urbana, a Locar, por onde inclusive a franquia da Varig havia sido adquirida (leia boxe Experiência como gestor).

A Interlocadora gerou imediatamente a necessidade de manter um boxe no Aeroporto Internacional dos Guararapes – Gilberto Freyre (que funcionava 24 horas) e outro no Hotel Tambaú, em João Pessoa, que também pertencia à Varig. Logo foi montada uma frota de dez automóveis, financiada pelo Banco Volkswagen.

Veio então a primeira lição. Os clientes que desciam no aeroporto ou chegavam ao hall do Hotel Tambaú dificilmente alugavam um carro no balcão. Normalmente já desembarcavam com as reservas feitas no lugar de origem. Além disso, descobriram que o locatário de um carro no balcão, não raro, oferecia grandes riscos como realizar a locação de carros para uso ilegal ou mesmo para roubá-los. Pior, descobriram isso na prática.

A segunda lição também veio rápido. Como resultado do paulatino declínio da então principal companhia aérea brasileira, a Fundação Rubem Berta, que controlava as empresas do Grupo Varig, havia perdido o interesse no negócio de locação. Como consequência, a central de reservas da Interlocadora já não conseguia alimentar com clientes as franquias espalhadas pelo país, fornecendo o volume de reservas necessário à viabilização de suas operações. O resultado dessa perversa equação de custos altos e taxa de ocupação dos veículos baixa era um déficit de caixa crescente para ser administrado.

Eduardo e Lúcia decidiram abrir mão do boxe instalado no Aeroporto dos Guararapes, passando a atender apenas as reservas geradas pela central. Em seguida eles resolveram abandonar a franquia Interlocadora e criar a própria bandeira, a Interlocações, que nascia em 1995. Nesse momento sua frota de carros já estava maior e contratos paralelos conseguidos nesse meio-tempo com empresas públicas como Urb e Emlurb sinalizavam o novo mercado a ser trabalhado: contratos de terceirização de frotas de empresas e do governo.

Junto com o nascimento da Interlocações chegaria também uma nova sócia para a empresa, a irmã de Eduardo Gusmão, Dulce, especializada em licitações, atividade à qual se dedicava como executiva da Construtora Ancar, presidida pelo irmão Carlos Gusmão.

Um novo negócio

O ambiente de locação de veículos para empresas públicas em Pernambuco era concentrado em poucas empresas e, portanto, desfrutava de baixa competitivade. Eduardo, que havia acumulado em sua formação como engenheiro a experiência financeira do dia a dia com a Locar, estava habituado a planilhar detalhadamente os custos operacionais de um contrato. Logo observou que os valores de locação praticados na época pela concorrência ofereciam margem para a entrada de um novo player que ofertasse preços abaixo da média habitual praticada.

Para completar, o fato de entrarem nesse mercado numa fase coincidente com a evolução do Plano Real permitiu o estabelecimento de uma política de formação de preços que não estava viciada na cultura inflacionária, a qual sua concorrência estava habituada a repassar. Assim, a Interlocações começou a ter uma ascensão vertiginosa e ganhar licitações seguidamente, provocando surpresa e, claro, questionamentos na concorrência.

Para entender

Do Plano Real para cá os custos financeiros caíram bastante. Antes dele, as taxas mensais para financiamento de veículo eram de 3% a 4% ao mês, enquanto hoje esse número repousa em valores entre 1% e 1,5%. O custo financeiro representa em média 30% da tarifa de locação.

Experiência como gestor

O engenheiro Eduardo Gusmão, caçula de uma família de nove irmãos, atuou durante um longo tempo no segmento de limpeza urbana, atividade que tem seu mercado concentrado na prestação de serviços às prefeituras. Durante o período em que comandou a gestão da empresa Locar (que funcionava inicialmente como braço da Construtora Ancar, comandada pelo irmão Carlos Gusmão), aprendeu a conciliar as enormes pressões políticas, naturais a esse ambiente, que tem seus contratos divididos em ciclos eleitorais, estabelecidos de acordo com o período dos mandatos. Nessa época também ganhou experiência participando de licitações.

O primeiro ciclo vivenciado por ele à frente da Locar concentrava grandes contratos de limpeza urbana, como os dos municípios do Cabo, Jaboatão e Paulista, e terminaria ao final de 1996. A empresa contribuiu com a visibilidade do mercado de limpeza urbana na Região Metropolitana do Recife e, como consequência, a concorrência aumentou muito. Nesse período, Eduardo aprendeu que existiam momentos críticos regulares para o recebimento das faturas, pois os governos tinham dificuldade de honrar os contratos estabelecidos, notadamente ao final dos mandatos e no início, quando assumiam gestões de orientação política divergente da anterior.

No planejamento para o início de um novo ciclo, em 1997, Eduardo apostou na interiorização de sua oferta como forma de compensar os contratos que perderia. Viu ainda a clara possibilidade de, agindo assim, diluir sua receita, antes concentrada em poucos contratos. Dessa forma ganhou contratos com as prefeituras de Garanhuns e Araripina, em Pernambuco; Patos, Sousa e Cajazeiras, na Paraíba. Manteve essa postura no terceiro ciclo e agregou (entre outros) contratos para a limpeza urbana de municípios como Belo Jardim e Goiana, em Pernambuco, além de Santa Rita, na Paraíba.

Durante sua gestão, Eduardo Gusmão apostou num modelo de prestação de serviços que contemplava o planejamento detalhado da limpeza urbana, investindo em tecnologias via satélite para o monitoramento e controle dos carros, uso de fotos e mensagens educativas nos caminhões de lixo e patrocínio de palestras e eventos que estimulavam a cidadania e trabalhavam a autoestima dos garis, além de conscientizá-los sobre o uso adequado dos equipamentos de segurança e até sobre a apresentação pessoal.

A preocupação de investir nas pessoas numa atividade com baixo valor agregado trouxe como consequência direta para a Locar a redução do turnover (que avalia a rotatividade de pessoas na empresa) e dos problemas com a Justiça do Trabalho para níveis próximos de zero, problemas crônicos que são até hoje os grandes calos da atividade. Quando Eduardo deixou a empresa, em R$ 2005, a Locar atendia 14 municípios e faturava R$ 36 milhões por ano. Hoje a empresa é dirigida por seus irmãos Carlos Buarque e Jorge Gusmão e pelo cunhado Álvaro Feitosa.

Dessa forma, no período de 1995 a 1999, a Interlocações tornou-se líder no mercado local com uma frota de 400 veículos, influenciando sua concorrência a investir na profissionalização da formação de seus preços e custos como forma de reação ao seu crescimento. Em 1999, a empresa adquiriu um terreno de mil m² no bairro de Casa Amarela para construir sua sede própria, substituindo a loja alugada em Boa Viagem, com 300 m², que abrigava a atividade desde a época da Interlocadora. No mesmo ano, a empresa ganharia o maior contrato até então e ele funcionaria como o start para novos horizontes: 150 carros alugados à Celpe antes de sua privatização.

Osvaldo Gramel Junior, Superintendente geral do grupo Nordeste, um dos primeiros clientes privados da Interlocações

Um grande problema, uma oportunidade

O contrato com a fornecedora de energia duraria apenas um ano e quatro meses por causa da privatização. Porém sua operacionalização representou um salto de qualidade para a Interlocações, que passou a adotar um modelo de prestação de serviço que ampliou sua competitividade: instituiu bases avançadas de atendimento ao cliente, que consistiam num posto de serviço funcionando permanentemente na empresa locatária composto por mecânico, lavador, veículos reservas e pronto atendimento.

Com o prematuro fim da prestação de serviço à Celpe, veio o abacaxi: 190 carros ociosos (que representavam na época 1/3 da frota total), o que significava potencialmente a depreciação dos veículos, que ficariam parados, além da obrigatoriedade de honrar as prestações de seu financiamento.

Eduardo caiu em campo para amenizar o prejuízo à vista. A Telcar, empresa especializada em serviços de manutenção de redes telefônicas, aceitou usar, num contrato em São Paulo, a frota que havia atendido a Celpe. As condições negociadas envolviam uma locação reduzida na qual a empresa locatária assumiria os custos de manutenção e seguro. A Interlocações não precisaria instalar uma base de atendimento na capital paulista.

Entretanto, em 2002, a Telcar enfrentou dificuldades financeiras e quebrou. A Logictel sucedeu à Telcar na prestação de serviços e assumiu os veículos, renegociando o contrato e incluindo nas obrigações da Interlocações os itens que haviam sido assumidos anteriormente pela Telcar relativos a seguros e manutenção. O novo contrato passou a contemplar também a instalação de uma base avançada da Interlocações dentro da contratante. A relação iniciada com a Telcar e assumida posteriormente com a Logictel renderia dividendos mercadológicos à Interlocações.

O contrato assumido em São Paulo era a estreia da empresa pernambucana no mercado privado e criou na Interlocações a expertise em locação de carros para o mercado de manutenção de redes telefônicas. Pouco depois do contrato com a Logictel, chegaria à empresa a conta do Grupo Nordeste, que havia demandado inicialmente 100 carros para as marcas Transbank (em São Paulo) e Nordeste Segurança. As duas experiências deram à Interlocações versatilidade para atender também ao mercado privado, afirmando dessa forma outro caminho para fomentar seu crescimento.

Diferenças entre mercado público e privado

Nas empresas públicas o atendimento às demandas de locação de veículos é programado através das licitações, praticamente não existindo demandas emergenciais. Já no mercado privado as locadoras precisam estar preparadas para disponibilizar veículos extras em tempo real, situação comum de acontecer.

No mês de janeiro de cada ano, todos os contratos de locação na gestão pública precisam ser renovados e empenhados para o novo período. Isso significa que aditivos precisarão ser elaborados e seus empenhos assinados para que as faturas possam ser emitidas. Assim, se a empresa contratada não for ágil no acompanhamento da burocracia, poderá passar meses sem receber, situação que implicará a necessidade de liquidez para alimentar seu fluxo de caixa até que o recebimento seja autorizado pelos vários assinantes corresponsáveis pela contratação do serviço. No mercado privado, o nível de burocracia é baixo e os pagamentos são efetuados, via de regra, através de cobrança bancária.

A tarifa do setor público geralmente é maior porque existe uma enorme dificuldade em receber reembolsos de multas e sinistros envolvendo os veículos locados durante a vigência do contrato. Já no privado esse reembolso ocorre com regularidade, porém depois de um enorme caminho burocrático.

Por fim, na área pública existem limitações geográficas claras para a prestação de serviços de locação, que está restrita à jurisdição coberta pelo órgão. Já no setor privado é normal a abertura de frentes interestaduais. Essas diferenças tornam o atendimento simultâneo aos dois setores que movimentam a economia difícil e raro de ser oferecido pela mesma empresa de locação. A Interlocações conseguiu.

Outro motivo que contribuiu com a expansão mercadológica da Interlocações foi a significativa ampliação do mercado de frotas no Brasil ao longo dessa década, motivada pela queda nos custos financeiros, o que tornou mais atraentes e visíveis as vantagens de as empresas optarem por veículos locados. A Interlocações terminaria 2004 com uma frota total de 800 veículos. Desses, 200 operavam em São Paulo, um mercado onde a atuação da empresa ainda era deficitária.

Por que terceirizar a frota da empresa:

1. Não sacrificar a capacidade de investimento da empresa investindo na compra e manutenção de uma frota própria.

2. Ter mobilidade para adequar a frota ao nível de aceleração do mercado.

3. Não perder o foco no negócio principal.

4. Não precisar desenvolver experiência na administração dos valores da frota que integram o ativo imobilizado da empresa (tempo certo para a compra e venda dos veículos).

5. Não sobrecarregar a empresa contabilmente com o volume de lançamentos necessários à gestão de uma frota, o que envolve a compra de peças, pneus e serviços, além do pagamento de taxas e seguros. 

O consultor Noberto Ferreira trabalha na profissionalização da gestão

Grandes desafios

A Logictel prestava serviços de manutenção de redes à Telefônica, em São Paulo. Além dos carros alugados à Interlocações, a empresa mantinha uma frota própria de 200 veículos. Outra empresa operava para a Telefônica na mesma área da Logictel na capital paulista, a Geoteme, que locava 100 carros à empresa pernambucana, além de administrar uma frota própria de 250 automóveis. Uma terceira empresa também executava o mesmo serviço na mesma área, a CCBR, que concentrava uma frota própria de 350 carros.

As três prestadoras de serviço decidiram fundir a operação que atendia a Telefônica em uma só, criando para isso uma empresa chamada Ability, com a intenção de reduzir custos e ampliar o controle operacional. Eduardo Gusmão propôs às prestadoras de serviço um negócio que mudaria o patamar da Interlocações no mercado paulistano: ele pagaria R$ 8 milhões pelos veículos usados (e velhos) das três frotas, oferecendo inclusive um cronograma para a sua renovação, e passaria a atender toda a área de manutenção telefônica coberta pela Ability.

Os gestores passaram seis meses discutindo o assunto. Em paralelo, Gusmão se aproveitava do fato de que uma operação envolvendo o financiamento de mil carros novos mexia com a cabeça (e consequentemente com a oferta) de qualquer concessionária e trabalhava para conseguir viabilizar a troca dos usados. A operação foi realizada porque o gestor da Interlocações conseguiu o apoio do Banco Volkswagen, numa costura que foi afiançada pelo então gerente regional do banco no Recife, Bartolomeu Cavalcanti.

Um contrato desse porte (R$ 8 milhões por ano) deu à área privada da Interlocações a mesma dimensão financeira do setor público em termos de faturamento. No final de 2005, a empresa acumulava mais de 2 mil carros em sua frota e faturava R$ 2 milhões/mês. Até esse momento, é bom lembrar, a Interlocações integrava um grupo de empresas familiares, e exatamente nesse ponto haveria a divisão do grupo, motivada por divergências quanto à visão de futuro dos negócios.

A divisão deixava a Interlocações numa situação crítica, pois a empresa, apesar de ser saudável no resultado final, apoiava-se no fluxo de caixa da Locar (dirigida simultaneamente por Eduardo até o final de 2005), especializada em limpeza urbana (vide boxe Experiência como gestor).

Com a divisão, passava a ser urgente tornar a operação da Interlocações autossustentável, estabelecendo um fluxo de caixa independente. Essa luta seria travada no ano de 2006, pródigo na expansão dos serviços de telefonia pelo país e que significaria novos contratos para a Interlocações.

O executivo André George da Silva, contratado para diversificar os canais de receita da empresa

Atestando a maioridade

O caminho adotado para gerar fluxo de caixa contemplou o alongamento dos novos contratos de financiamento de 24 para 36 meses (sem entrada) e a renovação da frota antiga (vendendo os carros usados) com a quitação antecipada dos contratos que estivessem no final. A ideia foi diversificar a receita, até então exclusivamente baseada nos contratos de locações. Com essas medidas a Interlocações resolveu seu problema de caixa e continuou sua trajetória de crescimento até o final de 2008, quando se viu diante de um problema conjuntural que afetava diretamente a concessão de crédito: a crise mundial.

Para entender

Ao final de um contrato de financiamento de veículos o saldo devedor é pequeno em comparação à prestação paga. Por exemplo, um financiamento de R$ 2 milhões gerará 24 parcelas de (aproximadamente) R$ 100 mil. Nos último três meses você estará pagando uma parcela de R$ 100 mil e terá um saldo devedor de R$ 300 mil. O caminho para injetar dinheiro no caixa da Interlocações foi vender no mercado de usados a frota antiga (com uma depreciação média de 20% a 25%), usar uma parte dos recursos para liquidar o saldo devedor, depositar a diferença no caixa e realizar a compra de uma frota nova com o prazo de 36 meses (alongando o contrato) e sem dar entrada.

A crise mundial afetou o mercado de locações de duas formas estruturais. O mercado de venda de carros usados praticamente parou e o acesso a linhas de crédito para renovação ou ampliação das frotas foi drasticamente limitado. A Interlocações se viu então, de um momento para o outro, sem 25% de sua receita mensal, oriunda da venda de veículos seminovos. O fantasma do desequilíbrio no fluxo de caixa aparecia de novo, só que desta vez maior ainda.

Com a quebra das primeiras instituições financeiras e o noticiário mundial alarmante, Eduardo percebeu que o tempo havia mudado, entendendo que o acesso ao crédito seria duramente impactado, um drama para seu setor, que trabalha alavancado. A saída foi readaptar o fluxo de caixa à nova realidade para que todas as despesas somadas, incluindo as prestações de financiamento, que representam 70% do desembolso mensal, coubessem no faturamento mensal advindo da locação de veículos, já que não seria possível contar naquele momento com a receita da venda dos seminovos.

A primeira medida foi renegociar contratos de financiamento com alguns bancos. Ao tomar essa atitude sem atingir o status de inadimplente, a Interlocações conseguiu viabilizar melhores condições. Na outra ponta, procurou os clientes para reajustar os preços das locações, que estavam defasados entre 10% e 20%, como resultado das perdas impostas pela agressiva concorrência sofrida, especialmente no ano de 2007.

Nessa hora, o bom relacionamento e a abertura do casal empreendedor para se fazer ouvir num momento crítico foram determinantes. Além de não se disporem a correr o risco da mudança de fornecedor, os clientes ainda concordaram em prorrogar os prazos contratuais para a renovação da frota, já que a Interlocações não dispunha de crédito para fazê-lo.

Passado o período crítico, a empresa contratou o executivo André George da Silva, que veio da Regional Recife da montadora Volkswagen, para dirigir o braço de seminovos da empresa. Ele está responsável por estruturar essa unidade de negócio e administrar a loja que abre no início de setembro na Imbiribeira. Seu trabalho inclui o planejamento de vendas de seminovos em outros canais, como vendas a lojistas, aos funcionários das empresas clientes e pela internet.

Outra intervenção estrutural foi a contratação do consultor Norberto Ferreira, que assessora há um ano a profissionalização da gestão da Interlocações, o que inclui a formação de um novo organograma com diretores contratados no mercado e a tarefa de diminuir a dependência da marca dos três sócios para as decisões táticas e operacionais, liberando-os para um papel mais estratégico.

A empresa também aguarda a aprovação de um contrato com o Banco do Nordeste do Brasil no valor de R$ 40 milhões, que está em sua fase final, com prazo para pagamento de dez anos. Indagado sobre a possibilidade de entrada de novos sócios, o diretor executivo Eduardo Gusmão é taxativo: “A Interlocações é um investimento rentável, basta pagar para ver”.

Negócios PE - 13ª Edição
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