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Matérias » Negócios PE - 31ª Edição

Um novo jogo

A Procenge nasceu na primeira metade da década de 1970 como um spin-off da Astep, uma reputada consultoria de engenharia ferroviária e rodoviária. De lá para cá sobreviveu a ciclos mercadológicos e societários e construiu uma marca oferecendo substanciais ganhos de desempenho aos seus clientes através do desenvolvimento de tecnologias. Agora a companhia faz mais um winner ao optar pela adoção de um Conselho de Administração que suprime da atividade executiva seus três sócios.

Por Drayton Nejaim | Fotos de Bosco Lacerda

Eles agoram entram em um novo jogo, exercendo um papel essencialmente estratégico.

"O chapéu de acionista e de executivo num mesmo profissional, em uma empresa maior, não é saudável porque mistura os interesses", opina José Claudio de Oliveira

"Estamos envelhecendo e não queremos que a empresa envelheça junto", reflete Rômulo Mesquita

"Nos encontramos num momento de adequação ao nosso novo papel", avalia Ezequiel Jordão

A Procenge nasceu focada em processamento de dados e engenharia de sistemas. Naquela época percebeu que a indústria nacional de fabricação de computadores era imatura e insuficiente para atender às necessidades de processos e controles das empresas de médio e pequeno portes. Mirou a oferta de serviços relacionados à contabilidade, folhas de pagamento, controles de cobrança e cálculos estruturais, tornando-se um bureau que recolhia dados, processava e emitia planilhas com essas informações.

Desde seu surgimento, a empresa exercitou um olhar que derivaria para o modelo de gestão emoldurado por unidades de negócio específicas. Um dos primeiros grupos de clientes a apoiar esse exercício foi o das indústrias sucroalcooleiras, um segmento que funcionou durante este período ancorado pelo Instituto de Açúcar e do Álcool (IAA) e era cobiçadíssimo por fornecedores. A empresa atendeu a muitas usinas na condição de bureau de serviços e entendeu que elas serviam como uma eficaz porta de entrada para o approach com as outras empresas dos grupos econômicos que integravam. O relacionamento construído nesse período foi útil para, vinte e cinco anos mais tarde, viabilizar a trajetória do ERP Pirâmide, principal produto da companhia pernambucana atualmente.

No início de sua trajetória, a Procenge prestava serviços com computadores comprados à Astep, que foi seu primeiro cliente (nas áreas de saneamento e consultoria organizacional) e controlador. Logo a empresa passou a importar computadores, beneficiando-se de uma concessão do Governo Federal (para um grupo específico de prestadores de serviço com a vocação eleita pela Procenge) como forma de contemporizar a perda de produtividade das empresas nacionais em função da reserva de mercado existente.

Essa janela de oportunidade construiu um ambiente em que não existia concorrência local nem a ameaça de players de outras regiões do País. “O bureau de serviços teve vida longa e atingiu o seu auge operacional em 1996, quando a Procenge acumulou 120 profissionais divididos entre 96 digitadores e conferentes que suportavam a unidade”, relembra o sócio Ezequiel Jordão.

Durante esse ciclo, precisamente no início da década de 1980, a empresa enxergou de perto um movimento liderado pelo engenheiro elétrico José Eduardo Belarmino Alcoforado (empreendedor da Elógica), que focava o desenvolvimento e a fabricação de microcomputadores com tecnologia desenvolvida em parceria com a UFPE. Dessa iniciativa nasceria o Courisco (nome de um valente e vigoroso cangaceiro do bando de Lampião que sabia ler e escrever), um microcomputador made in Pernambuco.

O microcomputador foi uma tendência que modificou fortemente o mercado de atuação da Procenge, já que permitiu aos clientes pequenos e médios a capacidade de processar informações na própria empresa. Apesar do respeito pela iniciativa, a Procenge, que chegou a adquirir 20 couriscos, demorou para crer que o microcomputador quebraria o seu paradigma de sucesso, e isto a levou a perder muitos clientes, mais de cem.

Com a gradual disseminação do micro utilizado em rede, os serviços de processamento de dados oferecido pelo bureau foram lentamente secundarizados até que, em 1999, deixaram de existir para a empresa. Entretanto, durante todo este percurso, a vocação de software house foi afirmada como um negócio que sinalizava vida própria e independente e que se consagrou como o core business da companhia até os dias atuais.

Winner
No jogo de tênis significa o golpe ganhador, quando o adversário não consegue sequer tocar a bola.

O que é um spin-off ?
Em negócios, o termo spin-off é utilizado para designar o processo de cisão entre empresas e o surgimento de uma nova empresa a partir de um grupo que já existe. Neste caso, acontece um spin- off quando as organizações exploram um novo produto ou serviço a partir de um já existente.

Perfil

José Claudio de Oliveira é engenheiro industrial formado pela POLI. No início de sua vida profissional como estudante, atuou na Oscar Amorim Comércio S/A. Depois de formado, foi selecionado como trainee da IBM, sua escola de negócios, onde atuou na área de vendas e chegou à gerência de Indústria/Marketing de uma de suas duas divisões, a de Minicomputadores, função que exerceu no Rio de Janeiro. Em 1979 chegou à Procenge, convidado por Rômulo Mesquita e Roberto Pinto, com a missão de estruturar a área de Marketing e Vendas, na qual começou como gerente e depois assumiu a Diretoria de Relacionamento Institucional, mantendo o marketing sob sua responsabilidade, função que ocupou até dezembro de 2013.

Rômulo Mesquita é engenheiro civil formado pela POLI e começou sua vida profissional na Astep, ainda como estudante, onde passou 1 ano e meio. Participou da fundação da Procenge, acumulando 42 anos de companhia. Trabalhou como programador, analista de sistemas, gerente de Desenvolvimento, e diretor Comercial da empresa, função que ocupou até dezembro de 2013.

Ezequiel Jordão é administrador de empresas formado pela Universidade Católica de Pernambuco. Começou a vida profissional no Batalhão de Engenharia de Construção do Ministério do Exército, onde esteve por 2 anos atuando como comprador. Tem 40 anos de empresa, onde entrou como estagiário de Programação. Foi programador, analista, gerente da filial em Alagoas e diretor de Produção do bureau de serviços até assumir a Diretoria Administrativa-financeira da companhia, função que deixou de exercer em dezembro de 2013.

Novos nichos

A unidade bancária de negócios deu seus primeiros passos em 1979, a partir de consórcio com o Centro Eletrônico da Indústria Têxtil (Cetil), de Santa Catarina, focado no processamento de dados bancários, onde a Procenge cobria o Norte/Nordeste e a Cetil o Sul/Sudeste. A vitoriosa parceria rendeu outros frutos, como o primeiro sistema de faturamento terceirizado da indústria de cigarros Souza Cruz.

Em 1986, a Procenge venceu a concorrência para implantar a Poupança Verde do Banco do Brasil. Foram seis meses de planejamento para três dias de implantação com o desafio de fazer o sistema rodar simultaneamente em 4,5 mil agências através do CPD, um projeto lucrativo e com visibilidade nacional. Mais tarde, no governo FHC, o Banco Central publicou um termo de referência que disciplinou a movimentação bancária exigindo adequações tecnológicas significativas. A Procenge havia desenvolvido a maioria dessas adequações isoladamente para os bancos e compilou essas soluções, se antecipando à oferta e passando a atender, em parceria com a Unysis, bancos como Bradesco, Unibanco, Real e Bank of Boston, além de uma dezena de bancos estaduais (a quem atendia sozinha).

Na segunda metade da década de 1990 veio o apogeu dessa unidade, que acumulava uma carteira de vinte bancos através do desenvolvimento de sistemas, e que respondiam à época por 45% do faturamento da empresa. Entretanto, com o disciplinamento progressivo do mercado, muitos bancos fecharam, fusões e aquisições aconteceram, além da privatização de vários bancos estaduais. O choque de eficiência concentrou esse mercado e mudou a forma de contratação, de produtos para mão-de-obra, o que tirou a atratividade do setor para a Procenge que encerrou a unidade no ano 2000.

Em 1983 a empresa lançou uma unidade especializada em Controle Tributário, que começou a atuar para a prefeitura de Caruaru com sucesso. Essa iniciativa foi replicada nas prefeituras de Maceió e Manaus, em contratos de risco, mas as pressões e a instabilidade política causaram um prejuízo financeiro significativo, servindo para diminuir o apetite da Procenge por contratos municipais de administração direta. A unidade acabou sendo vendida aos funcionários, no início dos anos 2000, num novo spin off que fez nascer a Tributus, cujo presidente atual é Manoel Henrique Duarte Neto.

A unidade de Saneamento se estruturou a partir de um trabalho da área de consultoria organizacional para a Companhia de Águas e Saneamento de Brasília (Caesb). O projeto identificou oportunidades relacionadas a controles de cadastros técnicos e a cobrança de faturas. Com o Banco Nacional de Habitação (BNH) passando a atuar como agente regulador do setor, a Procenge desenvolveu um sistema de controle apoiado no termo de referência do banco para regular a atividade comercial das companhias de saneamento, implantando este sistema em quase todas as empresas estaduais da Região Nordeste. Atualmente, o sistema de gestão comercial de Saneamento da Procenge é uma referência nacional e responde por 25% do faturamento da companhia.

No meio da década de 1990 o mercado começou a demandar fortemente sistemas integrados de gestão que permitissem a alimentação do dado apenas uma vez, evitando o processamento separado da informação. Já existia tecnologia de banco de dados para apoiar esse caminho. No final da década, consciente de que seu core business era o desenvolvimento de softwares, a Procenge decidiu colocar suas fichas na ERP Pirâmide, uma solução que foi absorvida e aprimorada, explodindo como produto em 2003.

Nesse ano o Pirâmide passou a liderar o faturamento da companhia, respondendo atualmente por 50% da receita total, que foi de R$ 40 milhões em 2013, com 16 mil usuários em 600 empresas.

Seu êxito também abriu um novo caminho no setor de saúde suplementar através da penetração do produto no universo das Unimeds, sendo utilizado hoje por mais de cem cooperativas. Presente neste mercado há mais de 10 anos, o ERP acabou ganhando uma versão customizada para o setor e com ela a empresa pretende ampliar sua ação sobre o mercado de saúde suplementar. Outra vertente de expansão do Pirâmide está focada em atingir pequenas empresas.

"Nosso desafio atual é expandir nossa rede de canais por todo o País. Assim vamos potencializar a venda e a implantação do Pirâmide com o objetivo de dobrar sua participação de mercado em quatro anos", assinala José Claudio de Oliveira, sócio da companhia. Para viabilizar esse objetivo, a Procenge deu o primeiro passo contratando um diretor Comercial que comanda um time de vendas, e outro de implantação, localizados em São Paulo.

Novos mercados

Há alguns anos, o nível de consciência em relação à necessidade de se tornar uma referência em inovação aumentou. Como desenvolvedora de soluções, a Procenge sempre foi provocada pelos clientes a inovar a partir das suas necessidades. A empresa decidiu inverter esse fluxo e entrar no seleto time de organizações que propõem inovação. Dessa decisão nasceu, no ano passado, a Diretoria de Inovação, ocupada pelo experiente executivo José Luna. Foi ainda contratado para atuar como consultor de Sistematização dos Projetos de Inovação da empresa o ex-diretor de Planejamento e Inovação da Coca-Cola Guararapes, Rômulo Monteiro, que trouxe a metodologia desenvolvida na engarrafadora com nove etapas, chamada I9.

Dentro desse mesmo espírito, a Procenge já investe há algum tempo na MobiServices (www.mobiservices.com.br), uma plataforma genérica oriunda de uma bem sucedida plataforma de gestão de leitura de consumo de água que permite o desenvolvimento de aplicativos para tablets e iphones.

Um dos projetos em andamento envolvendo o MobiServices foi contratado pela empresa de serviços da Caixa Econômica Federal que vende microcrédito e fornece estrutura a um exército de 1,4 mil vendedores no Brasil que abordam os candidatos a obterem um empréstimo na rua, fazendo a simulação e a aprovação do crédito em tempo real e emitindo o contrato numa mini impresssora pendurada na cintura.

Outro projeto promete identificar, através da análise por software de imagens via satélite, equívocos na classificação de uso dos imóveis em relação ao consumo de água, uma vez que o consumo comercial custa o dobro do residencial.

O Estaleiro Promar também desenvolveu um aplicativo para controlar o fluxo de fabricação de suas embarcações. Outros clientes do MobiServices são a Segsat e o Feijão Turquesa. “Nosso objetivo com essa plataforma é internacionalizar nossos serviços”, sentencia Rômulo Mesquita, um dos sócios da empresa.

Outro setor que vem merecendo a atenção da empresa é o de energia. Em 2008 o conglomerado Mitsui, dono da montadora Toyota, com participação em oito distribuidoras de gás no Brasil (entre elas a Copergás) em associação com a Petrobrás, contratou a Procenge para desenvolver um Sistema de Gestão Comercial para distribuidoras de gás. O sistema ficou pronto em 2011 e no ano seguinte começou a ser implantado na Algás de Alagoas.

Formando um Conselho de Administração

Há cinco anos a Procenge começou a discutir seu processo sucessório, primeiramente com a TGI e depois com a AJA, contratada para moderar o Planejamento Estratégico da companhia em 2012. O planejamento inseriu questões de governança e chegou-se à conclusão de que o CEO precisaria ser alguém de fora, para liderar um novo ciclo.

Os sócios José Claudio de Oliveira (66 anos), Rômulo Mesquita (61) e Ezequiel Jordão (63) estavam atentos ao fato de que com o fim do modelo formalizado em 1987, baseado em unidades de negócios, e a reverticalização da empresa, os diretores dessas unidades foram nivelados ao mesmo patamar dos diretores sócios, o que fragilizou o comando, uma vez que não existia uma camada hierárquica formal para cobrar resultados das diretorias e todo mundo ali “virou colega”. A consciência da exaustão do velho modelo somada à idade dos três sócios, deixou latente a necessidade de adotar um novo modelo. Foi definido junto à AJA o perfil profissional do novo CEO e a missão de encontrá-lo foi entregue à Acting.

O Conselho de Administração, formado pelos sócios da companhia, terá agora o tempo necessário para se dedicar a agendas antes tratadas de maneira semi-profissional em função do nível de operacionalidade demandado pelas funções executivas exercidas por José Claudio, Rômulo e Ezequiel. Entre as missões estará a relação com potenciais investidores, enxergar a trajetória da organização sem o olhar operacional, acompanhar projetos em andamento diante de órgãos como o BNDES, aprofundar o conhecimento de temas que podem representar oportunidades de negócio como as PPPs e avaliar as propostas de novos negócios que chegam à empresa.

O novo CEO e o futuro da companhia

Gilberto Costa tem todas as credenciais para elevar as expectativas do Conselho de Administração da Procenge. Ele assumiu a companhia com objetivos claros, sendo o primeiro deles conduzir a estruturação da governança corporativa na empresa e a contratação de uma auditoria independente, preparando a empresa para potenciais operações envolvendo fusões e aquisições e criando um ambiente virtuoso para captar investidores. “Chego com a missão de duplicar o faturamento da companhia em cinco anos e melhorar a margem obtida em 30%”, declara o novo CEO, com a energia típica dos que inauguram um ciclo no qual acreditam.

Perfil
Natural de Campina Grande (PB), Gilberto Costa, 42, é formado em Contabilidade pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB) e começou sua vida profissional no Banco do Brasil como menor aprendiz. Ao completar dezoito anos, foi admitido por concurso como escriturário e galgou as funções de caixa, gerente de Expediente e gerente de Operações especializado em Crédito. Aos 26 anos pediu demissão do banco para trabalhar no Recife, onde assumiu a Coordenação Financeira do Centro de Distribuição Direta (CDD) da Brahma. Depois se transferiu para a Gerência de Planejamento e Investimento Estratégico da Vicunha, função de que abriu mão para cursar um mestrado em Controladoria e Finanças pela UFPB, onde atuou como professor. Voltou para a vida executiva recrutado pela JCR/Deloitte para trabalhar na Rodoviária Caruaruense como gerente Administrativo-financeiro até aceitar o convite para ser o CFO do C.E.S.A.R, e posteriormente CEO, posição que também ocupou na Pitang (empresas onde cumpriu um ciclo de sete anos). Posteriormente assumiu a Presidência Executiva da vertical de saúde do grupo TCI e nos últimos cinco anos morou em Brasília, onde atuou como diretor Executivo do Grupo Daher, cujo principal negócio é um hospital. Gilberto também é mestre em Economia pela Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), concluiu o APG da Amana Key, o Programa CEO internacional da FGV e o Programa de Governança Corporativa da Fundação Dom Cabral.

Gilberto Costa: "Vamos complementar o portfólio com aquisições"
Negócios PE - 31ª Edição
Revista Negócios PE

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